集团采购是使不同地区的零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。集团采购还可提高零售商在采购谈判中的议价能力，保持企业统一形象，易策划实施整体营销活动，提高采购效率和店铺的营运效率，配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用，进而规范了采购行为。
由于中国零售业生态环境的制约，对于发展集团采购，我们需要一些新的思路，绕开一些障碍，扩大集团采购的外延和内涵。零售业集团采购将发展为一种新的商业形态。
本土零售商抱团求生
随着中国零售业的全面开放，早已悄悄抢滩的沃尔玛、家乐福等跨国零售巨头加速在中国市场的“跑马圈地”。截至2008年4月，家乐福在中国大陆共有门店112家，居首位，好又多和沃尔玛紧随其后。在一线城市零售市场逐步趋向饱和之际，近年来外资零售商不断在二三线城市增开门店，与本土零售商展开激烈竞争。
相对于本土的零售企业，跨国零售巨头的优势是全方位的：除了企业规模、资金实力、管理水平等方面的优势外，跨国零售巨头通过巨大的采购量还从供应商那里获得巨大的价格优势。在一些日用品上，采购价格甚至可以比中小零售商低30%多。
这种优势还体现在供应保障上。当供应商在无法满足全部配送要求的情况下，往往优先保障具有数量优势的跨国零售商，因此今年年初的雪灾灾区出现了这样一幕场景：一边是跨国零售商的产品琳琅满目，而中小零售商货架上空空如也。
本土零售商的生存受到威胁，因此开始联合起来与跨国零售巨头对抗。国际上流行的集团采购被认为是最直接有效的一个方法。简单的说就是将单个企业的少量采购转变为公司联合体的规模化采购，在与供应商谈判时能够获得同等待遇或者至少缩小和跨国零售巨头之间成本差异，从而达到降低采购成本增加收益的目的。
零售业集团采购在中国
由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于集团采购尤为积极。2002年后，主要由各个区域性连锁超市中的龙头企业组成的各种集团采购同盟不断兴起，并先后出现过多种形式的采购同盟。
这些采购同盟大致可以分为3种集团采购模式：
一种是类似著名家电流通企业“中永通泰”这样的“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来集体协商，签订一个多方协议。
二是“股份公司制”，各零售商出资成立采购股份公司，负责会员的采购工作，譬如2003年由湖南步步高、山东家家悦、广西佳用、宁波三江等四家区域性连锁超市共同投资组建的上海家联联盈采购有限公司。
三是“报账式”，各零售商将要采购的单子“凑份子”，可多可少，能合并“同类项”的就合并，不能合并的就各自为政。
本土零售商对于集团采购给予很大希望，湖南步步高连锁超市有限公司企划总监陈志强曾经表示“对于一些知名品牌的全国性商品，通过集团采购，在价格上仍然可以获得1%～3%的优惠。”因为这些商品的销售额大，价格弹性很小，能够获得1个点的毛利在经营上都是一种可观的进步。而采购一些非食品类的杂货品种，集团采购以后议价的空间大大增加，“有的甚至可以比单独采购降低40%～50%。”
本土零售商似乎都看到了希望，但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有集团采购，更多是成员知识的分享和交流。中国的集团采购需要更多的成员之间的沟通与交流，从而为实质性的集团采购进行前期的理念一致的基础建设。
零售业集团采购的障碍
上海商学院现代流通研究中心吴建国教授认为，集团采购发展的困境和中国零售业目前的“生态环境”具有很大的关系，存在着一些巨大的障碍：
首先，参与集团采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供应体系，以及附生在这一体系下的复杂顽固的利益关系链条。而集团采购势必会影响到原有的供应体系以及这些或明或暗的利益关系，从而在企业内部遭遇抵制。
其次，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业拿出参与采购的订单，往往是其在和供应商博弈中处于弱势、靠自身力量无法获得价格优势的产品。在这种情况下， 集团采购组织（GPO）需要扮演的是啃骨头攻坚的角色。但是在这些产品上，新生的GPO在和供应商谈判中，并不比成员企业拥有更多优势，议价成功的概率并不高。
第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与集团采购，往往受阻于中国特殊的分销体系。由于物流配送不够发达，供应商一般按照行政区划设立代理批发商，通过代理批发商将产品供应给零售商。不管是供应商还是零售商，对地区代理商都有依赖性，如果跨过原有的地区代理商，物流配送就成了很大的问题，而且很容易开罪这些地区代理商。
第四，集团采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把集团采购作为和本地代理商博弈的筹码，因此一旦本地代理商给出更低的价格，就不愿意履行集团采购的定单。最后集团采购的合同不断地被修改或者难以得到确实的履行。
最后，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通道费用和拖延帐期是很多零售企业重要的利润来源。而参与集团采购后，很难继续收取上述费用。
此外，集团采购在中国遇到的问题还包括返点、费用、企业机密等。这都使得集团采购在中国经过一段发展之后，面临新的瓶颈。
“集团采购确实有降低采购价格的优势，但是商品的采购涉及到整个供应链的关系，包括价格、配送、管理、营销、信息处理等一系列问题，而不仅仅是简单的价格问题”，吴建国说，“后者是集团采购的基础。如果不解决这一系列问题，集团采购很难取得成果。”
零售业集团采购的解决方案
如何解决集团采购中遇到的问题，已经是中国零售业者和集团采购体亟待解决的问题，一些业者和专家提出了种种解决方案，以期使其在市场竞争中得到真正的发展。
最常见的解决之道是：采购优势共享
所谓采购优势共享，就是在GPO的组织下，所有成员企业将自己的采购业务部转变成向其他成员开放的服务平台，采购订单集中委托给最具有采购优势的成员企业代为集团采购。由于受托对象一般为当地成员企业，在原产地实现大单采购，不但最大限度保障了货源的新鲜和质量，而且满足了所有成员摊薄采购成本的诉求。
上海商学院顾国建教授2005年对本土的零售企业的一次调研发现，福建的连锁超市中的龙头企业—永辉超市，主要经营生鲜零售，他们不仅把门店开在了沃尔玛和家乐福的旁边，而且在价格上有很大的竞争力。“他们的生鲜食品，零售价格比沃尔玛低22%，比家乐福低23%，甚至比农贸市场还低18%，他们的产品不仅供应自己的零售商，而且还能以具有竞争力的价格在批发市场批售。”
尽管相对于跨国零售巨头，区域性连锁超市中的龙头企业在大部分产品上不具有采购优势，但是在某些产品上具有像永辉这样属于自己的相对优势。这些产品一般具有以下特征：
基地采购，而不是供应商供货。永辉零售商的秘密在于在全国拥有23个自营基地，自产自销，降低了流通成本，从而获得了价格竞争力，同时也提高了企业的利润。
在过去，由于区域零售企业之间缺乏联动机制，这些优势资源局限于企业内部流通。而新的集团采购思路就是要让这些采购优势从企业内部流出，成为成员企业之间共享的资源。
2007年，这种主要以地方特色农副产品为对象，成员企业通过相互推介，实现采购优势共享的集团采购新方式开始出现，包括“中国超市联合采购交易联席会议”(以下称联席会)、SPAR中国采购中心、浙江连锁零售商采购联盟都在这方面作了一些尝试，并且取得了一定的成绩。
和以往的集团采购相比，采购优势共享模式规避了前述集团采购发展的五大障碍，使得采购商内部阻力减少，合同践约的概率相当高。
自愿连锁：超越集团采购
尽管采购优势共享的集团采购取得了一定的成绩，并没有真正解决集团采购所面临的上述五大障碍，因此真正适合新方式集团采购的产品并不多，主要集中在一些边缘产品上，在一些对超市经营具有重要意义的大宗产品上，譬如知名品牌的饮料、食用油、日用品的采购中很难着力。
中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，未来的集团采购可以在三方面推进发展。
在产品种类上，可以在特色产品、进口烟酒和食品、生鲜、自有品牌等高附加值产品上发挥长处。
在成员扩张上，可以考虑发展区域性的采购联盟或者组织区域性的采购。由于日用产品具有非常鲜明的地域特征，因此同一区域的超市有更多可以集团采购的产品。
在区域性采购联盟的基础上，可以考虑增加配送服务。譬如美国南加州的中小零售商就共同出资成立公司，提供集团采购和配送服务，从而大大降低相关成本。
裴亮同时认为，目前本土零售企业所面临的问题远远超过集团采购的范围，在激烈竞争的压力下，国内中小零售企业要跳出困境，在区域内站稳脚跟并谋求更大发展，加盟自愿连锁是一条可行之道。
从国外发展的情况看，自愿连锁也走过了一条从集团采购起步的发展道路:
首先，由于大型直营连锁企业的发展，一方面给中小零售企业带来了很大的竞争压力，另一方面，这些大型直营连锁企业由于具有规模优势，往往绕开批发代理商直接和厂家进行交易，因此对代理批发商也造成了威胁。
随后，主要由批发企业出面，将一批中小零售企业组织在一起的经营联合—自愿联合开始发展起来。双方分工合作，批发企业专注于采购和物流，以及开发性的投资活动，零售门店专注于销售商品和为顾客提供服务，使用统一品牌，同时产权各自独立。
国外自愿连锁组织在发展初期也主要以集团采购为主要内容，也遇到了中国GPO目前面临的种种困境，但是通过合作内容的延伸发展，最终发展成为提供包括零售品牌传播推广、集团采购、统一配送、人员培训、经营协助指导、自有品牌等等一系列整体服务的自愿连锁组织。“在部分地区，甚至出现了资本联盟。”
从2004年开始，国内大部分连锁超市企业开始转身投靠IGA、SPAR等国际自愿连锁组织，其中包括一些曾经在国内积极推动集团采购的区域龙头零售商，这也代表了国内本土零售业更注重从国际自愿连锁组织中学习新东西的发展趋势。
值得注意的是，几乎所有加入IGA、SPAR的中国连锁超市企业都在2006年11月加入了“中国超市联合采购交易联席会议”，该会议秘书长顾建国说，“联席会议”是一个以研究学者为中心的GPO，也说明中国的集团采购正在探索一条新的道路。
样本：“福建平和溪蜜柚”集团采购
2007年9月由中国超市联合采购交易联席会议发起了“福建平和溪蜜柚”的集团采购。在4个多月的时间内，共有32家零售商参加，1200多家零售商门店参与销售，总计集团采购的数量达到8000多吨，采购金额近千万元。就单品而言，这样的集团采购规模非常罕见。
联席会在这方面已经总结出一套完整的操作规范：
产品选择
首个产品选择福建溪蜜柚，具有以下特点：
1.适用范围广，在采摘初期主要的销售区域集中在南方地区，采摘中期可迅速扩展至全国市场，当柑橘类产品大量上市南方市场销售下降时，北方地区则进入取暖季节，因为蜜柚产品“去火”的效能，北方地区的销售就大幅上升。这种特性使得基地采购的规模化和成本可控性运作得以有效进行。
2.具有保质期长，采摘期长，便于长途运输的特点，在长达近5个月的销售中容易形成一个在生鲜食品的果类产品中业绩放量增长的标志性产品。
3.福建溪蜜柚荣获“中国驰名商标”和“国家地理标志”产品，具有资源的唯一性。
规则制定
1.签订一个三方合同，具有地理优势并且已经在当地建立采购基地的福建永辉超市是受托方，负责采购和发货；对蜜柚有需求的其他成员是委托方，联席会议秘书处作为中间监督方。协议内容包括价格、规格标准、补损等内容。
2.订金制度。委托方先存入秘书处指定的银行账户5万元作为保证金。第一批订单发出后，40%划入永辉账户作为启动资金。委托方收到货物2天后再补足货款。
税费问题
集采活动的受托单位永辉超市在平和县设立密柚专项采购分公司，由国税局代开增值税税票，解决了采购面对的是单个农户、无法开具税票的困难。
征税的基础是，以产品收购价格为基点将以下6项费用作为增值部分，对增值部分征收13%的增值税，从而解决了联采的蜜柚在全国流通的问题。
- 代办费、清洗费
- 分级、装内袋、过塑费
- 打包、装车费
- 贴标、标签、检疫费
- 内包装材料费
- 外包装材料费
供应和分配
1.由秘书处(而不是受托方)每星期公布一次最新的价格，在最新的报价单中公布以下的信息：价格有效期限、各项费用变动明细、特别提示、风险提示，尽可能做到将远距离采购供货的信息不对称情况减少到最低限度。同时与受托方协调，将每一次的供货价格在各品种规格上的变动差异尽可能的缩小，尽可能做到与连锁零售商供货价格相对稳定性的要求相一致。
2.平衡采摘等级与要货等级之间的差异：首先是分析前期每一家公司订货的基本数量和规格等级分布，决定出未来一星期大致的等级规格的采购数量；其次在报价单中公布未来一星期各种规格果品大致的供货数量对各公司的订货等级规格作出信息上的引导；最后根据各公司的订货单与可供等级规格作匹配对比，差异部分作出协调。其协调方法是，对发货时间做出调整、对订货规格作出调整、对订货数量做出调整。
现场品控
联席会议秘书处在福建平和县蜜柚采购基地设立办事处，办事处的工作除了协调解决委托受托单位在订货供货业务上出现的矛盾外，主要的工作就是对产品整理加工现场的品质控制。
联席会议的集团采购又有了新的内容：
溪蜜柚的集团采购将采取全新的业务流程和商业运作模式，其主要特点是：第一，市场化运作，受托方将赚取采购的价格差，委托方则根据销量有一定的返点；第二，启用风险式屯货等采购方式，减少产品价格变动的频率和幅度并使价格在销地的市场上具有竞争性；第三，推行增值税税票的跟车随行的方式，加快产品到货后的对账期；第四，用电子付款的方式做到货款的快速回笼。
更多的集团采购的产品品种:7月推出山东海带与进口冻品(猪肉、猪副和鸡副)的集团采购,9月继续进行福建平和溪蜜柚的集团采购，并推出东海带鱼的集团采购，10月推出东北大米的集团采购，11月推出江西赣南橙的集团采购等。今年还计划推出工业品的集团采购活动。
2008年的集团采购活动将在网络平台上进行，今后所有的“一对多”、“多对多”和“一对一”的采购交易都将在互联网上进行，从订单到付款的业务流程都可在网上完成。
