GPO（Group Purchasing Organization），中文全称为集团采购组织，其主要业务模式是大规模采购，通过将下游各种医疗机构的购买需求集中起来，增强对上游供应商（药品、医疗器械、其它医疗服务）的议价能力，从而为会员医疗机构争取更大的折扣。GPO 在供应链中的关键作用是为上游扩大销售规模，为下游提供更低的采购价格。
在美国医疗领域，GPO 实际上充当采购中介的职能，并不直接购买商品，因此不具有对商品的所有权。在采购过程中，GPO 替众多医疗机构与上游供应商进行谈判，签订合同之后由下游医疗机构直接与供应商进行交易。一般来说，GPO 不向医疗机构收取任何费用。并且随着市场的发展和竞争日趋激烈，GPO开始向医疗机构提供越来越多的额外服务。常见的额外服务包括个性化合同、临床疗效评估、供应链管理、新技术评估、电子商务、数据分析、临床用药指导等。GPO 通过提供这些竞争性的服务来提高医疗机构的粘性。此外，GPO 采取灵活的会员参与制。平均每家医疗机构都是2-4 家GPO 的会员。会员医疗机构可以自主选择参与方式，既可以直接根据GPO 与供应商谈判商定的结果达成采购意向，也可以在这一基础上与供应商或GPO进一步谈判，追求更低的价格。
GPO 的主要收入来源是向供应商收取的合同管理费。根据美国卫生与社会服务部的法规规定，合同管理费必须小于或等于采购总额的3%。实际上，GPO 普遍收取3%的合同管理费。因此，会员数量的多少和采购规模的大小直接决定了GPO 的收入水平。该项收入除了维持GPO 的正常运营外，还用于提供各项额外服务。
GPO以市场为土壤，以控费为核心。1)药品采购组织(GPO)在医药供应链中的关键作用是为上游供应商扩大销售规模，为下游医疗机构提供更低的采购价。并提供各种个性化服务，普遍收取3％的合同管理费。2)由于GPO卓越的控费能力，上世纪80年代后呈爆发式增长，目前超过900家，行业规模约3000亿美元，每年可节省10%~18%的医疗费用。前六大企业市占率接近90%，形成寡头垄断栺局。3)行业龙头Premier（PINC.O）目前市值近45 亿美元，2015年营业收入为11.63亿美元，过去3年CARG（compound annual growth rate, 复合年均增长率）为8.5%，其中供应链服务和绩效服务的收入分别为8.3亿美元（71%）和3.3亿美元（29%），毛利率和净利率分别维持在60%和20%以上。2015年GPO采购量480亿美元，全美排名第二位，与1200个供应商签订了2200多个合同，会员包括3750家医院。
我国GPO萌芽初生，顺应医改大势。1)我国目前的药品采购采用的是由政府主导的以省为单位的采购模式，为了实现降低药价的目的，各地也在积极探索新模式，GPO由于其卓越的控费能力得到关注和推广。2)目前两个一线城市上海和深圳都在大力推进GPO。上海的GPO组织机构为上海医健卫生事务服务中心，深圳GPO则是选择了完全独立的第三方组织机构全药网，相比之下，深圳的GPO更加市场化。
医药商业积极探索，未来市场空间可期。1)美国2012年GPO的渗透率为11.27％。如果参考这水平，我国GPO市场采购规模可达到4620亿元。按照目前3％的合同管理费来计算，则相关的收入规模可达138.6亿元，市场空间巨大。2)目前国内除了上海和深圳的地区性GPO模式探索之外，嘉事堂和润达医疗的GPO模式值得借鉴，嘉事堂的GPO客户围绕企业医院，2016年前三季度实现收入4.82亿。润达医疗专注于IVD集中采购，目前已有180多家集成客户，业务收入占比超30％。
在两票制政策背景下，压缩医药流通环节不合理费用迫在眉睫，各地积极探索包括二次议价、GPO、处方外流等控费手段，GPO 作为美国行之有效的降低医疗费用模式，未来极有可能在我国更大规模推广。我们认为有三类公司最为受益，建议关注：1）具有先发优势的GPO 先行者；2）整合优势显著的全国医药商业龙头向GPO 延伸；3）不断创新的区域医药商业龙头积极涉及GPO 模式。
