数据显示，我国餐饮市场规模每增加1万亿元人民币的时间越来越短，同时，中国餐饮企业连锁化能力与规模均在不断提升。正如美国上世纪60-70年代餐饮市场供给侧创新，中国餐饮供给端变革已悄然启动。可以预计，不远的将来，“中国版Sysco”将颠覆我国餐饮供给侧市场格局。
美国西斯科（SYSCO）公司简介
美国西斯科(Sysco)公司成立于1969年，由John F. Baugh创立，开始为咖啡馆，医院，学校提供送餐服务。成立公司起名为Zero Foods。Sysco成立之初的10年（1970-1980），美国餐饮供应链市场增速为10.9%，而Sysco增长速度则达到了17.1%。第二个十年（1980-1990），Sysco依旧处于高速增长阶段，其营业收入扩大了3.6倍，而此间美国餐饮供应链市场增速业已放缓，行业增长趋于稳定。
西斯科分支机构遍布北美地区，是北美最大的食品销售企业和食品配送企业，为约 42 万家餐厅、学校、医院等客户提供包括肉类、蔬菜、水果、厨房用品等食材，于 1970 年在纽交所上市。2014年，西斯科的年销售额从上市时的1.15亿美元，已发展到465亿美元，市值 231 亿美元，市场占有率约为 17%。 2017年，美国餐饮供应链行业市场规模达到2890亿美元，近7年复合增长率约4%，前三大行业龙头Sysco、US Foods、PFG占据了31%的市场份额。2018年，Sysco占有美国市场16%的份额，为超过60万家餐厅、饭店、医院和学校等场所提供餐食服务,年销售额587亿美元。2018年《财富》世界500强Sysco位列174位，2019年《财富》世界500强Sysco位列172位。
西斯科分支机构遍布北美地区，是北美最大的食品销售企业，营销网络遍及美国及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司为356,000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食。2014年在财富世界500强排行版中排名第234位。 食品包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等。服务客户多达420,000，包括餐馆、医疗中心、教育机构及其它食品服务客户。公司致力于为消费者提供各种各样的高质量食品，使顾客对食品永远保持新鲜感。
公司致力于为顾客提供多样的高质量的食品，是顾客永远保持新鲜感。公司在提高效率和适当定价的同时，不断提高食品质量，更好的为顾客服务。
Sysco的精细化管理
在没有大量资金支持的情况下，并购之路并不适用于大多数中小型生鲜配送企业，但是Sysco对于企业精细化的运营与管理却值得所有企业引以为鉴。
1.精准的客户定位：
主攻大型B端客户业务，餐厅为主要市场。Sysco主要客户包括：餐厅、医疗机构、教育机构、政府、旅游设施和零售商等，客户类型占比常年稳定，其中餐厅对公司营收贡献最大，常年在60%以上。
2.产品线全面且稳定：
全品类经营满足客户多样化需求，生鲜始终占比最重。Sysco为客户提供的产品包括食品和非食品两大类，食品涵盖生鲜、干货、冷冻食品、饮料、奶制品、成品和半成品等，同时提供厨房用具、情节用具、酒店用品和专业厨房设施等，其中生鲜品类占比多在60%左右；真正打造为一条全产品线为客户提供了餐饮一站式解决方案。
3.物流仓储布局采用重资产运营方式：
Sysco的配送中心主要集中在美国本土，全球共计332个，本土167个；同时约1.4万辆自有物流车队，公司旗下78%的物流配送中心面积和88%的物流车为自有，重资产投资建设自有物流、仓储体系。
4.自有品牌食材供应：
Sysco旗下共有13个自有品牌，各个品牌以美式、意式、亚洲菜系等全球主流菜系为中心，满足各个餐饮消费场景的需求，为餐厅主厨提供以菜系为核心的一站式烹饪解决方案。
5.企业集中化采购为主：
针对庞大业务版图，Sysco的采购系统分为中央制裁和地区运营商分区采购两种方式，中央直采由公司统一对客户需求量进行预测并完成采购，然后配送至地区运营公司，再送达客户；分区采购在地区运营商针对个别单品进行自采与补采购的办法，可直接配送客户手中。中央直采为主要采购方式，可控性更强。
6.严格把控产品质量：
Sysco自建质检团队，对产品的质量进行严格监控，进而确保食品安全，Sysco的QA（Quality Assurance）团队由大约196名全职企业员工和35名签约检验员组成，专门负责质量监控。整个质量监控过程覆盖食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。
7.产地标准化，产品标准化：
Sysco会从附近的农场直接收割食材，装箱检测，1小时运送至中心仓库直接进入物流环节，并结合自身QA管理体制建立完善的食品安全评估、制作工艺、员工卫生、质量管理体系，以及产品溯源机制。
8.咨询式销售，提供增值服务：
Sysco销售代表需要经过大量的培训（30周以上）方能上岗，具有丰富的行业经验；总部配备专业客户研究中心，分析客户潜在需求，主动提供新菜式开发、新食材推荐、门店改造建议等增值服务，提升客户体验好感度，增加服务粘性。
9.科技化运作赋能Sysco：
自2009年开始，Sysco提出商业转型计划，2010-2013年之间（期间企业业绩下滑）不断迭代试错升级打造应用与全公司业务的长期计划，旨在通过全方位的科技升级，提升销售额、降低运营成本以及增加洞察力。
Sysco软件应用体系的大致由自主研发、第三方软件服务商完成：
初期以企业管理人员主导、销售团队设计自主研发，然而客户却难以应用，后以顾客需求为中心，优化产品图片、促销活动等页面，也只优化了企业网页下单环节，并未完全解决企业管理问题。
后期SYSCO开始与Business Objects合作开发可满足其业务需求的BI系统，把所有操作都需要集成到一个系统范围的企业资源规划（ERP）系统。
目前Sysco软件体系主要包括：为客户提供采购端一站式订购、账单支付、跟踪等服务的MySysco；易于使用和高效的餐厅前台销售系统，商家客户可以进行实时订单跟踪、利用客人管理系统优化候补名单流程（平均可以提升7%的客单量）等的CAKE（POS一体机）；以及预订平台Sysco Mobile（搜索产品并对比、订单跟踪、历史订单记录查询等）和Sysco Market Express Ordering（电脑、平板版等）。
Sysco三大成长驱动因素
1.通过收购实现外延扩张
截至2018年7月初，Sysco累计并购企业数量多达200家。2015年计划收购美国知名食品物流供应链企业US Food，因被法院裁定为垄断，最终收购失败。2016年以21亿美元成功收购英国同行巨头Brakes，迅速打开了欧洲市场。
2.通过全方位服务提升客户体验
- 客户服务：内容涵盖开店服务、交付服务、现场服务、烹饪及解决方案服务、技术服务、培训服务等；
- 品类服务：配送产品品类涵盖新鲜果蔬类农产品、特色肉类及特色海鲜产品、餐厅设备及用品、各种进口食材、其他全国性著名品牌和地方品牌产品等；
- 配送服务：按时、按质、按量地为国内外大大小小的客户提供点对点，端到端，门对门，产品及时抵达客户端的配送服务；
- 安全服务：通过团队保证、规范保证（超出美国国家行业标准的各项规范）、措施保证（各种准入及审核制度和计划）、执行保证等确保产品质量和食品安全：
- 健康服务：与美国全国餐饮协会及著名烹饪咨询公司合作，研究健康饮食发展趋势，开展健康饮食活动，提供健康饮食创意菜单，组织健康饮食供应链，为注重健康饮食的餐饮运营商和消费者提供指导及服务；
- 道德服务：Sysco的道德观不仅是对客户的，而且是对员工、对社区、对产品，甚至是对人类的。Sysco强调包容性和可持续性，推崇保护环境和造福人类，强调企业的社会责任。道德服务被Sysco视为百年老店的根基。
3.通过多品牌策略解决客户痛点
Sysco旗下共有13个自有品牌，各个品牌均以美国餐饮市场，包括意大利、美式、墨西哥和亚洲菜系等各个主流菜系为中心的相关烹饪所需食材。 Sysco针对客户需求和痛点，采取多品牌策略，以对应不同主流餐饮消费场景，打破品类界限，为餐厅主厨提供以菜系为核心的一站式烹饪解决方案。通过这种策略，Sysco不仅增强了客户粘性和忠诚度，也为竞争对手设置了竞争壁垒。
Sysco核心竞争力
Sysco与超市自采模式形成差异化的供应体系，Sysco以B端食材供应为核心业务，食材约60%是生鲜类，供应客户主要集中在餐饮等，服务全球60万客户，形成采购、物流及前端技术管理的共振体系。采购端，公司践行产地标准化和产品标准化两个方面，以集中化采购为主，提升产品品质，降低成本，发展自有品牌。物流端，拥有332个配送中心，面积达455万平方米；客户端，提供以顾客为中心的研发设计，服务时长延长。主要优势有：
咨询式销售，打开销售空间。Sysco可以提供增值服务，其专业的咨询式销售模式，有助于丰富销售品类、提高客户粘性；公司的销售代表需要经过30周以上的培训才能上岗；同时，公司总部中心配备专业的研究中心，各地区的销售代表与研究中心的联动能为客户提供新食材推荐、新菜式开发、门店科技化改造等建议，能为客户建立电子菜单、智能外卖、线上订单、实时菜肴健康等，提升了公司对单个客户的销售渗透率和用户粘性。
科技化商业模式转型，打造敏捷性服务组织。Sysco提出的商业转型计划被应用于全公司业务的长期计划，旨在通过全方位的科技升级，提升销售额、降低运营成本以及增加洞察力。其ERP系统提升了行政管理效率，有助于销售人员更深刻地理解客户需求，共同探索解决方案。
用规模效应、转换成本构筑竞争壁垒。借助预处理的专业分工，采用折叠式扩张战略建立物流体系，在距离原物流中心较远的地方建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度，提升公司响应速度，在多个配送方案中选择最佳路线，通过规模效应降低人力成本、物流成本。
目前， Sysco的核心竞争力体现在三个方面：
1.上游采购能力
美国餐饮供应链企业的上游大多是销售全国性品牌的大型生产公司，小部分会从区域性的中小型生产商采购特色产品、季节产品以及易腐生鲜。因此通常有全国性和区域性的两类分级采购系统，在两个层面集中需求与上游供应商就单品、价格以及账期进行谈判。
以美国餐饮供应链行业Top3的对比为例，Sysco的SKU(库存保有单位)数量最多品类最广，单SKU创收达13.8万美元/个，是US Food6.9万美元/个近两倍，远优于行业上游平均采购效率。
2.中游配送效率
Sysco 在物流布局方面采用重资产运营方式，旗下78%的物流配送中心和88%的物流车辆为自有。截至2018年底，Sysco旗下拥有物流中心332个，物流车14000辆。
Sysco对供应商的产品打包流程/包装设计、供应商业务管理跟踪系统、供应商培训等均有较为完备的设计和安排，进而提升供应商的管理水平。
Sysco的QA团队专门负责质量监控，质量监控过程覆盖食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。
3.客户留存能力
因为下游客户的拓展具有地域性，拓展效率也依赖于客户的连锁规模，越是连锁门店越多的客户，拓展成本越具有边际成本递减效应，与此相反，独立餐饮客户需要一一营销和协商，获客成本较高。Sysco尤其重视原有客户的留存和渗透，通过多样的品类组合和个性化的服务，提高客户黏性和忠诚度。
西斯科（SYSCO）模式在中国
从美国餐饮供应链行业整体客户结构看，餐饮客户占比约55%，其中全国/区域性餐饮连锁占比约30%，独立餐饮店占比25%；零售休闲作为第二大客户群体，占比约25%；教育、政府和医疗机构共占比15%。行业Top3企业在餐饮客户的占比较行业平均水平更高。2018年美国食品研究机构Technomic按未来增长和服务增值两个维度对下游客户群体进行划分，增长最快的是医疗机构，服务增值最高的是独立餐厅，市场规模最大客户群体仍是全国性连锁餐厅。
而在中国，随着互联网+生鲜概念的兴起，业内对标Sysco的企业不胜枚举。但可望其项背的企业却乏善可陈，就当前来看，可以肯定中国尚未出现可以匹及Sysco模式与规模化运营的食材配送企业。同样与当下国内生鲜农产品的流通环境关系甚密，中国地形复杂，家庭个体耕种小农经济产地分散；农产品生产产业化进程缓慢，机械化普及度低；农产品流通层级多，流通效率低。
并且，我国餐饮供应链的品类结构较为单一，生鲜食材、食品加工品、餐厨用品等三大品类分别约占我国餐饮行业整体需求的85%、10%和5%。从微观角度来看，餐饮企业占比30－40%食材成本中，近九成是生鲜食材，不到一成是米面粮油、酒水饮料等食品或加工品。不同于美国食品较多以冷冻品为主的特点，中餐对于食材多样化和新鲜程度的要求较高，另外由于我国加工产业还不够发达，决定了我国餐饮供应链仍以鲜活农产品和生鲜需求居主导地位。
在2018年，全国餐饮收入42716亿元，意味着中国餐饮业正式进入4万亿元新时代，同比增长9.5%，增幅高于同期社会消费品零售总额增长(9%)，餐饮消费成为国内消费市场的重要力量。以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超过万亿，生鲜食材对B端供应市场仍有很大发展空间。
不可否认的是，4万亿下游餐饮消费规模，带来庞大的B2B食材供应市场机会。从近几年蜀海、美团、京东、阿里等各行巨头纷纷布局食材流通领域，不难看出中国生鲜供应链正步入高速发展期：政策环境利好，互联网信息化平台迅速推进，行业政策红利、人口红利初见端倪。
目前中国餐饮的食材供应从源头产地最终到餐厅，要经过多级批发商，中间环节的加价率等弊端，从整个产业链条来看，中国餐饮食材供应链的上、中、下游均处于较为分散的状态，“砍掉中间商”也成为很多食材B2B企业的立身之名。同时随着中国城市化进程的推进，对食材品质与安全性重视度的提高，下游餐饮市场将持续释放统一供应的需求，未来仍大有可为。
Sysco模式带来的启示
Sysco之所以能够起步并成功于上世纪60年代末70年代初，是因为它敏锐地抓住了市场的需求和痛点。
第一，那个时期的美国消费者开始更加频繁地外出就餐，伴随着越来愈多的女性加入职场，当年的美国餐饮协会预计家庭50%的餐食会在外面的餐厅解决。
第二，1960年代开始美国的餐饮连锁化规模逐渐提升，进一步推动并促进了供给端整合。
相较于Sysco宽产品线配销配送，我国市场多集中于餐饮和零售两大类客户，在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐饮供应链企业的主要分界点。
随着行业竞争加剧，餐饮企业的竞争已从前端门店竞争转向了后端供应链体系的竞争，随着专业化分工程度加剧，加工功能将逐步从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，并与流通渠道并行。
流通渠道中传统农批市场将被分流（农产品批发市场在农产品交易中的占有率已从2012年的75%以上下滑至2017年的不足70%），上游更多的品类将被专业化规模化经营的餐饮供应链新兴企业整合。
生鲜供应链优质Ｂ端客户集中于譬如医疗、教育、酒店、企事业单位等领域，目前这些Ｂ端客户获取难度较大，一是由于此类B端客户对资金、供应、安全食品和专业化要求较高，二是我国餐饮供应链行业市场化水平和能力较低。
互联网+的浪潮里，新零售的变革中，在中国发展了二十多年的餐饮供应链系统，在资本的加持下，风口的追逐中，这一领域的改革也开始暗流涌动，形成了几大独角兽角逐中国“西斯科”的局面，同时地方诸侯群雄逐鹿。
在这条赛道上，已经跑出来像美菜、链农、宋小菜等这些互联网后起之秀，以及美团快驴、京东、阿里巴巴这些巨头的入场，几大独角兽的背后闪现的是老虎基金、IDG资本、红杉资本、经纬中国等顶级风投机构的身影，这一场问鼎中国“西斯科”的持久战，已经枪声四起。
而在2018年，全国餐饮收入正式进入4万亿元新时代，以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超过万亿，生鲜食材对终端的供应市场仍有很大发展空间。当然，现阶段中国在餐饮供应链的发展仍是处于初级发展阶段，本身中小餐饮业态占据市场份额的大部分，意味着长时间内还是一个相对较原始的板块，区域性壁垒较强、供需分散、中间环节多、配送损耗严重成本高等问题依然凸显，真正崛起一批如“西斯科”的企业，需要付出巨大的耐力和体力。
