集团采购的集约化：从传统招标走向战略采购

作者： 武振亚，中铁物贸集团有限公司。

作为企业生产经营过程中的一个基本环节， 采购工作的重要性已越来越受到企业的广泛重视。从发展趋势来看， 采购管理必将经历从传统采购向战略采购的转变。

战略采购是以最低的总成本开发供应渠道的过程，而不仅仅是最低的采购价格。它扩展了传统的组织采购活动，以涵盖采购周期内的所有活动，从收货规范、商品和服务的付款到采购生产线，在这些活动中劳动力市场将增加企业的投资回报率。战略性采购过程旨在持续改进和重新评估组织的采购活动。

1 战略采购的实施情况

2017 年11 月， 某大型物贸集团召开采购管理领导小组会议， 审核通过了对钢材、水泥实施战略采购的立项报告， 并组织所属各单位进行了大量的市场调查工作， 于2018 年3 月发布了钢材、水泥战略合作供应商资格条件， 并依据资格条件推荐了38 家钢材、水泥潜在战略合作供应商考察名单。

2018-2020 年， 某大型物贸集团多次召开采购管理领导小组会议， 分别审核通过了关于润滑油脂、桥梁钢板、钢绞线、锚具、声屏障、继电器、电转机、锁闭装置等实施战略采购的立项报告，并按规定发布了各种物资战略合作供应商资格条件及推荐名单。同时， 对满足钢材、水泥等战略合作供应商资格条件的其他资源厂家进行了增补。

截至2020 年底， 某大型物贸集团共审核通过了67 家战略供应商的可行性报告。通过考察、谈判， 已与63 家企业（其中钢材36 家， 水泥17 家，桥梁钢板2 家， 润滑油脂2 家， 钢绞线、锚具5家， 声屏障1 家） 签订战略合作协议， 待签订战略合作协议的企业4 家（其中钢材1 家， 水泥1 家，继电器、电转机、锁闭装置2 家）。

2 战略采购取得的阶段性成果

2.1 确保采购行为依法合规， 进一步提升采购效率

在以往的采购过程中， 各采购单位经常遇到招标流标、招标周期长、招标结果不理想等情况。开展战略采购以后， 既确保了采购方式合规化， 简化了采购流程， 又提高了采购效率； 同时， 各战略合作供应商也节省了因到处参与投标而产生的销售成本， 省时省力， 进一步提高了积极性和参与度。

2.2 有效降低采购成本， 取得良好经济效益

开展战略采购以后， 某大型物贸集团与各战略合作供应商的互信度进一步提高， 供应商给予该集团的优惠力度进一步加大。一是大部分需预付款结算的供应商， 在开展战略合作以后， 能够给予一定授信额度或月结的优惠结算方式； 二是此前给予大型物贸集团少量授信额度的供应商， 在原基础上大幅提高了授信额度； 三是所有供应商都承诺给予大型物贸集团同区域同条件最优价格。综合考虑战略合作供应商所提供的各项优惠政策， 相较于传统的采购模式， 战略采购每年至少降低采购成本1.52 亿元。

2.3 提升采购话语权， 进一步保障供应

开展战略合作以后， 某大型物贸集团与供应商的合作更加紧密， 战略互信进一步加强， 提升了该集团在采购领域的话语权， 同时在保证质量的前提下进一步提升了保供能力。

2.4 有效整合上游厂家资源， 优化信息共享和供应链服务

大型物贸集团已与部分资源厂家开展数据互联互通， 建立了优质的供应集成服务， 有效监管产品物流渠道， 既保证了采购产品的质量， 又提升了货物流通和供应效率。

3 战略采购过程中存在的问题

3.1 战略采购覆盖的品种不够全面

自2016 年开始开展集团层面主要物资战略采购供应商遴选工作， 已通过钢材、水泥、钢绞线、锚具、桥梁钢板、润滑油脂战略采购品种立项， 同时将辅助材料纳入集采供应范围， 在鲁班商城开设特许专卖店， 分品种、分层次引入辅助材料供应商， 逐步丰富辅助材料资源。但是战略采购覆盖的品种还不够全面， 对于规格型号相对统一且需求量大的物资， 需进一步加大对资源厂家的考察力度，将此类物资积极纳入战略采购品种范围， 逐步扩大战略采购品种覆盖面。

3.2 战略厂家数量和质量有待优化

受部分区域整体资源紧张影响， 战略合作资源厂商仍处于相对强势地位， 战略合作项下的合同谈判比较艰难， 获得的优惠政策有限。根据各区域资源需求和分布状况， 需进一步优化引进战略合作资源厂商的数量和质量， 在满足区域采购需求的前提下， 充分发挥战略采购优势， 力争实现经济效益最大化。

3.3 战略合作不够深入

根据与资源厂商签订的战略协议， 为取得资源厂家同一销售区域内同等条件下最优价格政策，每年向其采购的物资份额应有所保证。由于资源厂家产品覆盖区域内的项目物资总需求有限且部分供应渠道前期已通过招标确定、只接受先款后货的支付方式、部分区域的单价偏高等原因， 每年战略采购的份额有限， 影响双方战略合作的深入开展。下一步， 需根据区域内项目需求特点，充分考虑各资源厂家覆盖区域范围， 结合各自的资源优势， 加大资源的跨区域调配力度， 深入推进双方的战略合作关系。

3.4 信息共享未完全实现互联互通

只与部分资源厂商实现数据互联互通， 未能全面监管产品的物流信息， 未能做到超前预报物资供应能力、分析供应瓶颈、合理规划库容、防范断供风险。资源渠道建设需进一步向资源厂家物流服务商上游延伸， 通过运用信息化手段彻底扭转物资板块在工程施工领域“数据孤岛” 的现象， 充分利用物流服务商平台信息软件， 实现交付系统可视化、拟真化、同步化的平行展示。

3.5 战略合作资金保障能力不足

部分战略合作资源厂商可接受的支付方式比较单一， 大部分仍坚持先款后货， 造成较大的资金压力。供应过程中， 时常因货款支付不及时导致停供、缓供。同时， 部分区域受资金额度有限的影响， 无法承接更多的供应任务， 导致战略采购规模受限， 无法满足资源厂商的战略合作预期。需进一步完善融资渠道， 妥善解决资金问题， 为战略采购顺利推进提供资金保障。

4 战略采购下步工作思路

4.1 提升主要物资品种战略采购层次

进一步加强资源渠道建设， 积极推进将钢材、水泥等物资纳入股份公司层面战略采购品种范围，积极建议股份公司推行钢材、水泥物资集中采购，将全国范围内在建项目钢材、水泥需求纳入战略采购体系， 吸引国内优质资源厂家主动参与到某大型物贸集团资源渠道建设中来， 实现厂家源头直采“以量换价”， 进一步降低采购成本， 提升集中采购层次和质量， 实现采购效益最大化。

4.2 持续扩大主要物资战略采购规模

随着物资集采规模逐年扩大， 区域集采目前已覆盖全国28 个省、自治区、直辖市， 某大型物贸集团现有战略合作资源渠道已不能满足物资集采规模不断增长的需要。为进一步加强资源渠道建设，持续扩大主要物资战略采购规模， 需重点做好3 个方面的工作： 一是对战略采购品种的资源分布情况进行全面市场调查， 加大优质资源厂家的引入、遴选、考察、谈判等工作； 二是根据集团公司战略采购实施细则的相关要求， 完成已评审通过可行性报告但尚未签订战略合作协议的战略采购工作； 三是开展对已签订战略合作协议落实情况及效果的评价工作， 强化对战略合作协议项下合同谈判、评审、签订等事项的监督。

4.3 密切关注主要物资市场价格行情

如果缺少完善的物资价格信息， 主要基于物资战略采购的资源渠道建设就没有着力的方向。加强资源渠道建设， 把控市场价格行情， 跨区域合理调配资源， 需从集团、区域公司两个层面入手。一是集团公司可与钢铁网合作， 根据项目物资需求实际情况， 建立完善的物资产品行情信息库和供应厂商资源信息库， 定时定期收集国际、国内原料、产品市场行情价格， 掌握产品、原料价格行情变化规律， 对行情变化趋势做出科学的预测。二是区域公司可根据区域资源分布和项目需求状况， 密切关注主要物资市场价格行情， 充分发挥各自区域内的资源优势， 开展集团层面战略合作协议项下的合同谈判， 并大胆尝试开展“北材南运”“桂/闽材入粤”等跨区域资源调配， 降低采购成本。

4.4 完善战略资源厂商的考核评价体系

没有完善的战略供应商考核评价体系， 就没有合格可靠的供应商队伍。优化资源渠道建设， 需要从建立完善战略资源厂商考核评价体系入手。一是培育长期稳定的战略合作供应商队伍， 广泛收集主要物资供应资源厂商信息， 根据其经营范围、供货能力、产品质量、服务水平、经营业绩、垫资能力等建立战略合作供应商考核体系， 从而优化资源渠道建设。二是定期收集战略合作协议履行情况， 对供应保障、供应价格、预期收益、融资规模等战略目标的实现情况进行分析， 评价战略合作成果， 对满足预期目标的供应商， 保持或扩大其供应规模；对未实现预期目标的供应商， 限制其供应规模， 以此实现战略采购的持续优化。

4.5 建立资源渠道建设资金保障体系

随着股份公司层面物资集采规模的逐步扩大，某大型物贸集团营业规模也在进一步扩大， 为更好地服务于股份公司各单位直管投资项目和区域集采项目， 该集团力求加强与上游资源厂商的战略合作， 合理运用已有财务资源保证物资供应。但前期需投入物资采购预付款、开票保证金以及到期银承解付等大量资金， 这就需要新思路、新举措， 在改变与资源厂家的结算支付方式、合理有效利用新金融产品、加快推进供应链金融试点应用、加强股份公司内部单位清收清欠等方面多措并举， 来化解资源渠道建设的资金风险， 建立资源渠道建设的资金保障体系。

5 结束语

战略采购不仅是物资集中采购的发展趋势， 也是提高采购效率、降低采购成本的有力举措。实施战略采购是大势所趋， 是实现用规模换效益的必由之路。企业应建立和完善各项战略采购管理制度， 进一步规范战略采购流程， 积极应对实施过程中可能出现的问题， 推动物资集中采购层次的拓展和质量的飞跃。