供应链视角下建筑企业的平台集采模式创新与应用案例

原文引用：范仕军, 基于供应链的建筑企业集中采购创新与应用[J]. 建筑经济, 2020,41(09): 91-94.
作者单位：广西建工集团有限责任公司

一些建筑企业由于规模快速扩张而呈现的高增长光环掩盖了诸多管理缺陷，比如材料设备采购环节就存在很多管理缺陷，比如采购成本难以控制，供应商不稳定等。一般建筑工程材料设备占项目总成本60%～70%，材料设备采购决定了项目的盈利程度。当被要求高质量发展时，当行业市场处于下行趋势时，建筑企业这些管理缺陷就会显现甚至被放大，将严重影响企业的生存与发展。为发挥规模效应，集中采购的模式被很多建筑企业采用。集中采购的本质是将分散的需求集中起来，形成规模优势的企业采购策略。集中采购有很多种形式，然而有的企业仅仅局限于数量上的集中而没有实现应有集中采购效益，有的企业甚至限于采购任务的完成而未能将管理延伸至供应链。为了通过集中采购形成竞争优势，实现企业高质量发展目标，建筑企业应从供应链管理理念审视集中采购的管理现状，对集中采购进行改革创新。本文将从供应链管理的思路来探讨集中采购模式的创新与应用。 

1　建筑企业集中采购的问题与创新需求

很多建筑企业已经采用集中采购模式，然而一些企业却没能有效地解决集中采购中存在的问题。一般集中采购采购模式的根本问题在于供应链管理的理念缺失，建筑企业传统生产经营系统的设计与运行较少考虑供应链的影响。

（1）施工项目被动接受集中采购任务，缺乏自觉意愿。当前市场环境下，一般建筑企业项目的实际控制人是采购的决策和实施主体，他们与企业的利益是不一致的，不愿接受企业的集中采购任务，甚至抵制集中采购政策，他们更倾向于分散采购。

（2）采购团队专业素养不高，组织结构不适应外部环境。集中采购是一项专业程度很高的工作，没有足够的专业技能是难以完成的。现实中采购人员多来自其他专业，很多人没有经过系统的专业培训，缺乏供应链管理技能的学习。组织结构多年来未进行调整，信息沟通、组织执行力已经无法适应外部变化的市场环境。

（3）流程不严谨，采购效率不高。施工项目的采购计划制定不够严谨，缺乏必要的预算管理。采购合同管理不到位，违约情况比较普遍。进货时机把握不准，加大了资金占用费，提高了采购成本。验货与入库环节存在管理隐患，整个企业层面的采购效率不高。

（4）没有系统的供应商管理。缺乏开发供应商的思维，没有认识到优质供应商是项目生产的重要资源的意义所在。没有对供应商进行动态评价管理，没有能够与优质供应商建立起战略合作关系。

（5）没有规范的供应链金融支持。尽管集中采购已经形成了完善的流程，但是没有引入供应链金融，项目采购资金缺乏的问题没有得到有效解决。供应链金融由于其便捷性和成本低廉性，没有得到充分利用。

基于以上对一般集中采购问题的分析，多数存在问题的环节可以通过创新来解决，这是传统集中采购模式的创新需求。为此，从供应链管理思路出发，在吸纳传统集中采购模式优势的基础上，对集中采购的组织体系、实施流程、运营机制、供应链管理等方面进行创新，以提升集中采购成效，增强企业竞争优势。

2　基于供应链的建筑企业集中采购的创新

供应链强调与供应商战略协同，集中采购则聚焦需求汇总以形成规模优势。集中采购本质是一种管理措施，是指把对某一品类的材料设备统一进行采购需求管理、供应商管理以及结算支付管理的采购模式。一般集中采购模式主要有3种：一种是集中定价分开采购模式。第二种是集中订货分开收货模式，在这种模式下，结算付款可以采取分开结算支付和统一结算支付两种形式。第三种是集中采购统一调拨模式。无论采取哪一种模式，这些传统模式的问题在于对采购平台的管理没有界定，没有考虑更上一级的供应商管理，可能会面临一般分散采购所固有问题。

供应链管理模式是企业从全局出发，对产业链的节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源共享、市场快速反应等方面，以实现供应链整体最优。基于供应链管理的理念，建筑企业首先要改变自己，以自己的采购规模优势来赢得供应商的青睐，进而促进供应商与自己协同发展。集中采购的创新应从其组织、流程、运营机制等方面进行创新，加强供应链管理，开发优质供应商，引入供应链金融推动集中采购升级。

2.1　集中采购的组织创新

集中采购终归要由一定的组织来实施。当外部环境和内部条件发生变化时，集中采购组织也要跟着改变。改变的目的是适应外部环境和内部条件的变化，改变的内容包括组织结构、管理方式、管理权限以及管理的层级和幅度等。一般建筑企业通常建有三个管理层级，即公司总部、分公司和项目部。如果是大型集团型建筑企业会包括多个经营单位，每个经营单位都是独立经营的市场主体。在集团总部要成立集中采购协调机构，以便归口管理集中采购工作。各经营单位及其分公司要成立相应的机构以便工作对接。成立机构只是第一步，必须建立相应的制度是确保机构运转的保障。一个有效率的组织，应具有干事创业的氛围，积极向上的价值观导向，具有较强的组织学习力，这些都组织创新的导向。

2.2　集中采购的流程创新

流程是业务过程次序的布置与安排，本质是基于管理制度的业务分划和次序安排。一家公司的管理流程会反映其管理理念与企业文化。建筑企业施工项目是需求终端，因而需求也始于施工项目。建筑企业的采购流程主要包括：制定采购预算与采购计划、采购执行、合同谈判签订与管理、收货检验与入库和资金审批与支付。其中采购执行、合同谈判签订与管理以及资金支付流程是可以通过集中采购来简化的。采购执行可以通过建立采购平台来与供应商建立稳定的合作关系，因而不需要每次采购都要进行招标或询价。通过制定采购示范合同文本，可以避免繁琐的合同谈判。实行统一采购统一支付后，支付可以变得简单而有效率，还可以节约资金占用费。

2.3　集中采购的运营机制创新

集中采购是将一段时间、一定范围内的不同主体同类型材料设备需求整合归并，实施集约化统一采购，以节约整体资源投入和降低采购成本。运营机制就是推动集中采购的方式和动力。运营机制无非是行政机制或者市场机制。若单独运用行政手段来推动集中采购，则会丧失公平。若单独使用市场机制来推动集中采购，则会丧失效率。因此，要用行政手段加市场化原则来推动集中采购，才能兼顾公平和效率。统一各经营单位分散的需求，实行集中采购，应该通过行政手段，否则，难以实现步调一致，以形成规模优势。供应商与需求方的对接，供应与采购要遵循市场化的原则，否则，就不能推动集中采购向良性的方向发展。

2.4　加强供应链管理

对供应链进行有效的管理也是集中采购的创新点之一。基于建筑企业采购需求的特点，实施建筑企业供应链管理，至少包括两个方面，即供应商管理和供应商开发。供应商管理的目的就是要以最低的总体采购成本获得符合质量和数量要求的产品和服务，并维护好与供应商良好的合作关系。其一，供应商管理，可以建立与供应商长期稳定的合作关系，加强原材料质量控制，实现零库存生产，快速响应市场变化。供应商管理的一个重要环节就是供应商分类，可以将供应商分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商和一般供应商。对供应商管理就要求对供应商进行绩效考核和评估，将不合格的供应商从库里剔除。其二，供应商开发，目的是要优化供应商结构，开发新产品和新工艺，增加备用资源，降低采购成本，寻找战略供应商。要开发供应商，要分析市场环境，确立供应商开发目标，建立供应商评价标准，并及时维护与供应商的伙伴关系。

2.5　引入供应链金融

传统的集中采购是基本没有供应链金融，引入供应链金融既是解决资金问题的措施，也可以促进集中采购转型升级。货款拖欠是集中采购最普遍的问题，是阻碍集中采购发展最重要的因素之一。为解决这个问题，引入供应链金融是一个创新举措。供应链金融是银行基于对业务所在供应链和核心企业供应链管理情况的认识，给予供应链上的企业融资支持的新型融资模式。供应链金融有资金成本低、审批速度快等优势，是契合施工项目工期紧、资金缺乏的内在需求的。然而供应链金融至少具备两个前提条件，一是采购管理流程必须规范，二个是采购管理信息化。供应链金融是以物流为前提条件的，与实际业务高度融合，是流动资金贷款的替代品。

3　基于供应链的集中采购创新模式及案例

JG集团是一家大型国有建筑企业集团，以建筑安装为主业，2019年建筑业产值1120亿元。实行集中采购之前集团各公司大宗材料都是分散采购，很多项目部自主选择供应商。2012年开始实行大宗材料集中采购，建立统一的集中采购平台公司，对钢材、混凝土集中采购，塔吊施工升降机集中租赁。JG集团的集中采购模式是基于供应链的创新举措。搭建集中采购平台以锁定供应链，集中内部市场以形成采购规模优势，实行集中采购以成就产业链的发展。

3.1　基于供应链的集中采购创新模式的基本思路

基于供应链管理是创新集中采购模式的立足点。创新的集中采购模式在于：其一，供应平台公司是以资本为纽带由集团总部完全管控的独立经营自负盈亏的市场主体，为实现集团战略发挥着积极作用；其二，集中采购平台负责管理上一级的供应商，所有供应商风险由集中采购平台公司挡在生产环节之外；其三，对需求单位的集中采购要进行综合考核，统一内部的运作规则，比如禁止内部打官司，只能通过内部协调或者内部仲裁来解决集中采购的纠纷问题。

（1）成立专业集采平台公司，实行统一采购。这是实施集中采购市场化供应的前提条件，其职责是对外统一采购，对内组织市场化调配，保障生产供应。此外，平台还起到项目融资平台的作用，通过赊垫一部分材料来缓解施工项目资金紧张的情况。同时也为集团公司减少了材料外采的利润损失，完善集团的产业链。

（2）加强供应链管理，促进供应商与企业战略协同。由于专业集采平台公司聚焦某一大宗材料的采购，供应商管理也就可以做到更专业、更精细。因为采购具有足够的规模，也就为与供应商建立良好的合作关系打下了基础。维护与供应商的关系，促进供应商与本集团战略协同，成为集采平台公司的职责之一。

（3）强化内部需求端和供给端的双向考核，促进集中采购的正循环发展。考核是正向引导的重要举措。由于当下联营项目普遍存在的现实，项目的实际施工人与企业的利益未必是一致的，未必会拥护企业的集中采购措施。考核就是要强化二级经营单位对集中采购措施的坚持。考核是综合性考核，强调量价并重，聚焦增长情况和付款率，就是要从全面促进集采正循环发展。同时也加强对集采平台公司的考核，集采平台公司作为内部市场的供应商，集团总部同样也实施供应商的管理措施，对他们进行评级。考核结果纳入其公司年终绩效考核范畴，与其经营班子的薪酬挂钩。

3.2　集中采购平台体系

集团集采协调机构负责相关业务协调管理，年度指标下达，统计分析以及年终考核，是集团总部集中采购归口管理部门。集团成立了三家集中采购平台公司，即钢材集采平台公司、混凝土集采平台公司和机械设备集中租赁平台公司。各平台公司都是自主经营独立核算自负盈亏的市场主体，他们负责向外部市场统一采购，统一向内部市场分销调拨，强化供应商管理。

3.3　集中采购运行流程

集中采购流程创新是集中采购创新的基本出发点，体现了创新模式的根本特征。JG集团的集中采购流程反映了集团“大宗材料设备集中管控”的管理方针和战略思想，也体现供应链管理的理念与价值追求。JG集团的集中采购运行流程经过多年磨合调整已经趋于完善。从目标、物流、结算和管理四个维度来梳理了JG集团的集中采购管理流程，见图1。

3.4　集中采购发展成效

JG集团公司推行集中采购已经历时8年，至少成就了3家产业链上的公司。经过8年的历练，培养了3支专业队伍，即钢材采购与分销、混凝土生产销售、施工机械租赁与维护团队，他们是集中采购执行的专业骨干力量。这三家公司也是集团供应链的组成部分，维护着钢材、混凝土和施工机械的生产需求，保障生产稳定，避免了很多不必要的经济纠纷。钢材、混凝土和施工机械的集中采购数量逐年增长，这种新型集中采购模式已进入了良性发展轨道。年度钢材集中采购量从2012年的15.65万吨增长到2019年的127.27万吨，年平均增长34.9%。年度混凝土集中采购量从2012年的132.9万m³增长到2019年的504.8万m³，年平均增长21.1%。年度施工机械集中租赁的量从2012年的273台增长到2019年的2172万吨，年平均增长34.5%。年度采购总金额从2012年的9.29亿元增长2019年的98.22亿元，年平均增长40.15%。

这种集中采购模式的成效主要体现在集中采购平台作为产业链上的企业，其利润率远高于同期建筑安装业的利润率，成为集团重要的利润增长点，见表1。

基于供应链的建筑企业创新的集中采购方式，是实现企业转型升级的方式之一。3支专业化采购队伍已经成熟，每个采购平台作为一家独立的市场主体，拥有数百位专业人员。经过数年的历练和调整，采购流程基本稳定，下单、配送、结算以及付款等流程日臻完善。各种在集中采购领域的腐败行为基本得到遏制，总体上实现了降本增效的目的。

4　结语

在现阶段国内经济面临较大下行压力的背景下，建筑市场的总体需求在减少，市场竞争在加剧，材料和劳动力成本在上升，建筑企业的生存与发展面临着诸多挑战。转型升级已经成为建筑企业谋取发展之路的必然选择。升级的路径之一就是实行精细化管理，降低成本以提升竞争优势。占建筑企业总成本60%～70%的材料设备采购是最有潜力可挖的环节。因此，创新传统的集中采购模式，整合供应链资源是必然选择。在供应链管理的思维下，推进集中采购创新，与战略供应商深度融合已经成为建筑企业转型升级的发展趋势。

参考文献

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