集采模式在企业集团中的价值与实施问题

作者：汪星宇, 南京电子技术研究所

1 集团化企业开展集中采购的价值

我国经济正在发生深刻变化，深化供给侧结构性改革运用市场化、法治化手段，在巩固、增强、提升、畅通上下功夫，推动经济高质量发展。当今企业该如何控制采购成本？采取集中采购模式，充分发挥规模优势，提高市场话语权，是我国深化改革、行业供应链转型、企业防控风险及降本增效的迫切需要。

集团化企业本身具备规模及产业优势，能够通过统一的集中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。集中采购模式作为现代企业采购管理的发展方向，采用科学现代化的管理模式，协同规模效应，将资源合理化配置，并有效降低采购过程中各项成本费用，体现了其在供应链中的重要价值［1］。

1.1 应对供应链发展变革，响应国家深化供给侧改革战略需求

“在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能”，国家对供应链的重视上升到前所未有的高度。通过发展现代供应链，提升集团化企业核心竞争力，有效实现转型升级，是国家推进深化供给侧改革的重要支撑。

现代供应链是指以客户需求为导向，以数据为核心要素，运用现代信息技术和现代组织方式将上下游企业和相关资源进行高效整合、优化和协同，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。与传统供应链相比，现代供应链有数字化、智慧化、平台化、服务化、绿色化、全球化等特征和趋势。

而全球核心竞争力已由产品的竞争向供应链竞争转变。降低企业采购成本，是提高企业核心竞争力的根本途径和重要保障。集团化企业在上下游企业整合、促进产业链发展中具备先天条件，通过组织有效集中采购活动，发挥规模优势有效降低企业经营成本和交易成本，提升供应链的整体竞争能力。

1.2 面对行业物资采购瓶颈，采购与供应链管理转型迫切需求

国内各大集团在推进集中采购的过程中，主要将原辅材料等标准化程度高、采购规模大的物资纳入集中采购范围。而南京电子技术研究所集团采购区别于其他原辅材料采购，存在多品种、小批量、采购周期长、定制属性高、资金压力大等特点，部分进口元器件采购还面临着停产禁运的风险，这些特性严重制约着集团各单位元器件的集中采购工作。

随着国资委对央企采购管理提升标准的逐步提高，加速本行业供应链资源整合，综合运用供应链金融、大数据分析，稳步推动采购管理向集成化采购供应链管理转变。

1.3 控制防范采购风险，落实降本增效，优化企业供应链管理内在需求

集团公司采购管理始终缺乏统一管理，数十家成员单位独立负责采购及供应链管理，造成供应链资源分散，未能实现规模效应，存在采购风险防范薄弱、物资采购成本高、采购管理系统规范性不强等问题。上级主管部门在对集团公司巡视中也强调要求加强集中采购管理，控制廉政风险。

中美贸易摩擦持续升温，关键元器件的采购逐步受到限制，同时全球电子信息领域供应链整合加剧，物资采购及供应保障风险持续增高［2］。

2 集团化企业开展集中采购优劣势分析

集中采购模式是集团总部设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责商品采购工作。旨在通过集中采购，加大集团企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险能力，最大限度地降低成本，达到效益最大化目的。在此过程中需要依据集团化企业自身的特点对集中采购工作开展优劣势分析。

2.1 集团化企业集中采购开展的优势

第一，有利于发挥采购的规模化优势。通过集中采购，集团公司可以整合分散在各个分公司的采购需求，通过加大采购规模而获得价格优势。集中采购一方面可以避免对同种物品的多次重复采购，提高采购效率；另一方面还可以避免分散采购带来的人力、物力和财力的浪费，降低企业运营成本。

第二，有利于规范企业的采购行为，专业的人做专业的事，有利于采购队伍专业化。通过采购需求、时间、人员、地点和供应商的适度集中，将分散性决策变为集中决策，增加采购活动的透明度，降低各分子公司的不合理采购行为，减少分公司和供应商接触的环节和机会，并有利于监督采购行为，有效防止企业里的腐败行为。

第三，有利于优化和完善企业的供应链。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。通过集中采购可以吸引更多优秀的供应商加入到供应链中，他们以各自的产品为纽带，把企业的业务联合起来，共同降低经营风险、经营成本和提高企业的竞争力，有利于与供应链上的企业之间建立长期良好的战略合作关系。

第四，有利于采购标准化和信息化建设。实施批量性的集中采购，有利于归并同类产品需求计划，制定统一的编码规范，促进形成同类产品和服务，建立起一套科学、统一、标准的管理要求。实现采购流程标准化，易于建立完善的采购管理信息系统，提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。

第五，有利于采购高质量的物资和获得高质量服务。集中采购可以很大程度上提高企业采购业务水平，与优秀的供应商展开合作，获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。

2.2 集团化企业集中采购面临的问题与挑战

第一，涉及集团内部单位较多，采购需求难以统筹策划。集中采购的采购计划是在集团总部汇集各个分子公司采购计划的基础上汇总编制的，各单位采购方式不统一，临时性、紧急计划不可避免，并存在地域性显示，难以形成采购规模优势，达不到以量换价的条件。

第二，采购基础管理水平不一，编码标准不统一。需求数据难以形成统一语言，对需求的统一、供方的选择、数据分析产生壁垒，需要花费大量精力开展集团公司统一编码的编制工作。

第三，采购渠道的变化可能产生利益冲突。由于采购的物资数量多，涉及的资金数额大，对供方的利益牵扯大，因此对集采人员的廉洁自律、组织纪律要求高。

第四，部分成员单位对集中采购工作的重视程度不够高，未理解集中采购的深刻意义，影响集中采购深度、广度，需要集团总部及各单位责任领导关注及推动，需要全集团层面制度的完善、管理水平及执行力的提升［3］。

3 集团化集中采购的主要做法

集团公司全面对标现代供应链的建设要求，针对本集团采购管理、业务特色、物资品种的特点，遵循供应链管理的发展规律，梳理集采工作的业务模式及组织模式，为集团公司全面开展集采工作奠定了基础。

3.1 业务模式

为应对不同所属单位的各项业务，同时为更好地实现集团公司对下属公司业务的控制需求，集中采购可根据集团各单位的具体需求，选择使用相应的模式。集中采购常见的模式有：集中采购、按需求调拨；集中订货、分开收货、集中付款；集中定价、分开采购等多种模式，集团公司可根据自身实际情况，选择采用一种或多种集中采购模式。

3.1.1 集中采购后调拨模式

采购中心将分子公司提出的采购申请进行汇总、分析、调整，并根据调整后的结果下达采购订单，最后完成后面的收货、入库、外部货款结算等业务。采购中心根据各分子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订相应的调拨订单并调拨出库。各分子公司根据本公司的调拨订单做相应的入库，然后分公司和集团总部之间最后作内部结算处理；或由各分子公司自行到总部进行领料，直接办理内部结算。

3.1.2 集中订货、分开收货、集中付款模式

这种采购模式是集团总部或采购中心负责选定供应商和制定采购价格方面的策略，且负责全面的采购订货工作。采购中心将分子公司提出的采购申请进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，然后将收货通知单发放给各个分子公司，分子公司根据各自的收货通知单进行收货和入库。这种方式主要是由集团总部汇集各个分子公司的入库单与外部供应商进行货款结算，并根据各分子公司的入库单与各分子公司分别进行内部结算。

3.1.3 集中定价、分开采购

由集团总部和各大供应商商谈价格策略和全年的订货总量，各分子公司和供应商之间按照制定的价格和订货量进行结算业务处理。

3.2 组织模式

常见的集团集中采购组织模式有两种，即物资公司采购模式和集团采购中心部门模式（此处统一将负责集中采购的机构称为“集采中心”）。

3.2.1 物资公司采购模式

物资公司模式适用于集团中单独有代理采购业务物资公司的采购业务模式。在这种组织模式下，物资公司作为一个独立的公司进行运作，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。物资公司与集团及其他公司之间有内部结算业务。

物资公司模式的例子之一是凤凰光学股份有限公司，该公司组建专门的物资公司，负责为相机公司、快门公司、镜头公司、集团本部等单位进行办公用品、非专用性设备及生产物资的购买。而专用性强、专业性强的生产配件则由各公司自行购买。

物资公司模式有效运作的关键是：第一要明确划分好哪些物资由物资公司（集采中心）购买，哪些物资由需求公司自己购买；第二是要明确物资公司与需求公司的责任与利益，首先要明确物资公司的提成或者内部结算价如何确定，其次要明确积压物资或者短缺物资造成的损失如何分担等。

3.2.2 集团采购中心部门模式（一汽集团/神华等）

集团采购中心部门模式适用于集团公司设置的采购中心或采购部代理所有集团下属公司采购业务的模式。在这种组织模式下，集团采购中心作为集团公司的一个部门，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。集团及下属公司之间有内部结算业务［4］。

4 集团化企业集中采购的实践

针对集团公司企业特点，遵循集采业务的主要模式，建立适合本集团的集采战略、运营模式、管理制度、协作机制及管理文化。通过体系化、标准化、智慧化的供应链管理模式，逐步完善和落实集采业务稳步开展，实现“物流、资金流、商务流、信息流”四流统一的集中采购业务特色。

4.1 顶层策划采购管理战略，打造供应链采购管理体系

确定采购管理战略，多维保障战略落地。建立专业化的集采平台，制定了“集约化资源整合，体系化采购服务，平台化采购运营，打造智慧供应链”的采购供应链战略，明确了采购供应链管理工作中长期发展规划，在全面提升集团公司采购管理水平的同时，优化业务流程，充分发挥整体规模优势，降本增效，资源共享，打造供应链新动能，以促进集团公司整体战略目标的实现。为有效推进采购供应链战略的落地，集采平台从完善组织架构、健全制度体系、夯实基础能力等多个维度同步推进，成立了采购供应链专项团队，统筹协调指挥采购、销售、供应链管理、风险管理、财务、信息化、人力资源等部门保障集采工作；围绕采购管理的全流程，并强化目标管理与全过程监视测量工作，发布了相关采购过程监视测量管理制度，制定月度绩效基线，通过对采购供应链数据分析，发现管理及业务过程中存在的问题，持续改进提升；夯实采购管理基础能力，实施基础数据标准化，构建集中采购一体化信息平台。

制定集团采购管理标准，构建供应链采购管理体系。集采平台围绕供应链生态圈建设，制定生态圈行动准则，建立了物资编码管理标准、物资选用标准、供方选用及评价标准、数据接口标准等一系列企业标准。其中针对集团各企业物资编码规则不同，各成员单位的物资编码长度不一、编码字段含义不一致、同一规格型号物资编码不同，集团集采平台参照国家标准制定了《物资编码编制标准》，对10万余条物资进行了分类编码，并对接上下游企业，实现统一编码与各企业原编码的一一映射关系，彻底打通了企业间的信息堵点，实现了集中采购物资标准化、规范化分类管理。

围绕总体战略及战略目标，以一体化信息平台为支撑，重构商务及管理流程，发布了覆盖采购需求管理、供应商管理、渠道管理、物流管理、财务管理、绩效管理到客户关系管理、基础数据管理的完善采购管理体系。

4.2 建设供应链集成信息平台，提供采购管理决策支持

打造一体化供应链电商平台，推进集团供应链数据整合。集采平台借鉴国际一流企业成功经验，在产业升级的过程中紧跟“互联网+”的风口转型创新，改变以往关注“成本、价格”的经营方式，向关注供应链采购整体“价值提升”转变，不断提升信息化水平，为整体供应链提供高附加值集成化服务。基于采购供应链管理体系需求，重整公司内外部信息系统，打造一体化供应链信息平台为实现供应链上下游数据贯通、效率提升的目标，综合考虑业务成熟度、功能实现基础、业务紧迫度等因素，以采购需求为牵引，梳理与分析供应链管理全流程，制定了总体业务框架并组织实施。

通过一体化平台建设，从业务层面优化了业务流程，适应不断变化与复杂的业务需求；支持集团化业务，可以多个法人公司为主体进行使用并支持多组织协同。从管理层面，统一了业务与系统间的逻辑与钩稽关系，大量减少人工处理环节，业务全过程的监视测量得到实现。技术层面上支持云计算、大数据处理以及移动应用等。

采购管理中物资采购及时保障是重中之重，需求单位特别关心采购物资的实施状态，但无法全面了解实时信息。集采平台为提升采购计划完成率，提升产品计划的准确性，与企业采购、计划、质量管理人员进行深入沟通，重点推进建立采购过程与供方信息互动机制，实现采购过程信息可视化。供方根据生产计划安排，通过供应链一体化平台订单跟踪功能，填报并及时更新生产计划及交付时间，系统自动跟踪其执行情况并给予预警。

4.3 实施采购需求集约管理，建立客户服务平台

统筹策划客户需求，制定需求驱动的集约化采购策略。在集团公司的牵头下，选取具备行业优势及采购管理先进的企业，按类别建立多个集采平台。集采平台为保障多类别集中采购的实施与开展，从采购源头，即需求管理进行策划并实施。充分落实事前策划的管理要求，汇总内部客户及外部客户年度采购需求，实现需求的集约化管理，并定期进行需求调整。集采平台根据客户年度整体需求进行汇总分析，进行统一策划、统一谈判，对于采购周期较长的物资提前启动采购商务工作，大幅减少采购过程中的零星频繁采购，通过年度总体采购策划，提高需求确定过程效率。

在采购需求确定阶段，重点是对用户总体需求进行深入分析，并形成整体采购策略。集采平台收集各成员单位历史及未来电子元器件采购记录与需求，统计分析物资种类、质量等级、采购单价、采购经济量、供应商、采购周期、付款周期等详细信息。按照采购经济量及采购风险等级两大维度评估分析确定各大类物资定位，并制定差异化的采购策略。在采购实施阶段，商务流程严格按照采购策略执行，并对采购过程进行监视测量，确保采购策略的落地。集约化采购需求管理解决了集团各公司采购品种多、价格控制难、零星订单不成规模等问题，保障了科研生产有序开展。

建立供应链客户服务平台，实现供应链网络化战略协同。为客户提供包含集中采购、技术支持、数据管理、供应链金融、咨询培训等综合性供应链服务，帮助企业解决生产经营中存在的流动资金、采购管理、产品研发等瓶颈问题。针对企业发生资金压力大、流动资金紧缺问题，集采平台利用自身资金及资信优势，构建票据池，为客户提供票据融资，与银行等金融机构为客户提供应收或预付保理融资，进而解决客户资金瓶颈；利用战略合作伙伴技术优势，协调技术资源，为客户提供技术支持，同时参与客户产品设计选型，推动产品标准化，实现了供应链上下游成本下降以及突破客户的研发瓶颈，实现了供应链物流、资金流、信息流、商务流的四流合一。

4.4 开展供应商动态管控，实现供应链供方扶优劣汰

实施供方综合评估，持续提升供应链保障能力。通过供方绩效综合评估，充分利用供应链管理的思想，通过对供应链各环节的梳理与分析，从前端研发协作情况、过程的生产交付协作情况，到售后保障与持续的战略与金融合作情况，利用信息化手段采集供应链全流程中产生的数据；同时将供方所处行业的特点、技术难度、整体经营情况、所拥有资质能力与优势资源、社会责任等显著表现进行量化，建立评估模型。聚焦、细化、深化质量、成本、交货、服务等主要绩效指标，加强其技术、资产、资质、流程、人力资源的综合考量，避免供方评价过程中的大量主观和模糊因素，统一评价内容及标准，明确展现供方存在问题及改进方向，并将评估结果有效用于采购管理及供方绩效提升。

4.5 建立供应渠道联盟协同机制，战略性布局全球采购渠道

集采平台结合供应链战略联盟协同机制，通过全球化寻源与采购，战略性布局进口渠道，着手落地进口元器件风险控制：一是遵循国产化要求，集团内部从选型阶段协同国内电子元器件研发生产企业共同推动国产化替代，降低进口元器件的依赖；二是通过战略区位布局，打造了“境内境外，明暗结合”的多维采购渠道，积极通过全球化采购，完成物资的全球寻源，确定优质的多方采购渠道，确保进口元器件供货稳定性与供货质量；三是集采平台启动战略储备采购，利用与全球知名分销商的合作关系，对关键元器件进行战略储备。三管齐下，在全球电子元器件供应链动荡的背景下，有力保证了集团各公司的研发和生产。

集采平台在与供应商协同合作的过程中，针对供应商需求，为其定制集成化合作方案。为解决集团物资“小批量”降价难的问题，首先要求按照物资大类与供应商签订有关年度集采协议，确认降本目标，同一大类物资年度采购价格同比上年度平均采购单价下浮2%~10%不等，同时向供应商承诺在产品标准化、数据分析以及供应链金融等方面予以支持，进而形成互惠互利的双赢，有力促进了采购供应链效率的提升。通过对“物流、资金流、商务流、信息流”的综合集成化运作，全面提升了对供应商的战略协同能力，保障了对采购渠道的强力管控。

4.6 营造色采购管理文化，促进组织效能的良性迭代

以采购供应链管理体系建设为核心，构建“阳关采购”制度堤坝，将腐败风险关进制度的笼子，在体系流程设计中，重视对权力的相互制约与监督，对采购供应链管理中核心的供应商管控权、采购权、付款权实施“三权分立”；在制度实施过程中建立稽核审计机制；对采购关键岗位从业人员实施轮岗及离岗审计制度。通过供应链数据共享、体系共建和业务联动，增强渠道透明度，防范暗箱操作，逐步在重点科技领域内部及供应链上下游形成廉洁自律的供应链文化。

参考文献

［1］陈奇，管声启，朱泽愧.浅谈集中采购［J］.价值工程，2016（30）：60-62.
［2］廉和.论现代企业的集中采购［J］.辽宁经济，2008（11）：68.
［3］戴伟，王丹.浅谈集中采购的利与弊［J］.中国医药指南，2010（16）：174-175.
［4］谢泗薪，王博.集中采购在我国实施的模式与策略［J］.铁路采购与物流，2007（9）：6-8.